Soft Skills negli Studi Tax & Legal, ne parla il commercialista Andrea Cavicchiolo

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Andrea Cecchetto, commercialista e coordinatore del progetto sulle Soft skills di Confprofessioni Nord-est intervista il dottore commercialista Luca Cavicchiolo di Treviso.

Dott. Cavicchiolo, quali sono le principali problematiche che lei ha incontrato nella gestione di più sedi di studio e come sono state risolte?

Per comprendere appieno la risposta è necessario fare un passo indietro e comprendere il perché si decida di essere multisede. Il tema è ampio ma vedo di dare una risposta sintetica. Personalmente la valutazione e la strategia di essere multisede nascono dall’esigenza di riuscire ad essere una realtà strutturata, attrattiva per  professionisti e collaboratori, accessibile ad una clientela vasta alla quale poter dare risposte sulle diverse tematiche che sono di interesse. Ed i temi sono tanti, ergo servono diverse competenze.

Il mio percorso di crescita deriva da processi aggregativi, e già questo condiziona la tipologia di problematiche che si possono incontrare. Credo molto infatti che nel futuro ci sarà sempre una maggiore esigenza di realtà strutturate in grado di garantire una offerta ampia di servizi. Ovviamente aggregarsi ad una realtà già esistente è differente rispetto ad avviare una sede ex novo, che porta altre tipologie di difficoltà. Anche se, oggi come oggi, partire da zero per aprire una nuova unità credo sia poco efficace.

Lo studio professionale, come tutte, ma forse ancor di più, è una attività fatta di persone. Infatti offriamo un servizio professionale e la componente “umana” nel “prodotto” che vendiamo è fondamentale. Da qui l’opportunità, ma anche la criticità, di lavorare con più sedi.

Man mano che si cresce dimensionalmente, ed anche su più sedi, cercando di mantenere al contempo una “impronta” condivisa di studio, ci si scontra inevitabilmente con una serie di problematiche che, se gestite, possono diventare un plusvalore per la struttura stessa. Contrariamente possono essere letali. Le problematiche cui mi riferisco sono principalmente riferite alla gestione delle persone, dei rapporti tra colleghi, dei rapporti tra questi con i titolari e la gestione delle dinamiche di studio, il tutto finalizzato anche al mantenimento di una identità dello stesso.

Questo per dire che queste difficoltà fanno parte del processo di chi sceglie di avere più sedi, ed il successo dipende dalla loro buona gestione. Ed oggi, forse più che mai, gestire i rapporti fra le persone è particolarmente complesso.

Vengo ora al nocciolo della risposta mettendo in luce quelle che, personalmente, sono state le principali problematiche che ho incontrato nella gestione di diverse sedi dello studio. La prima difficoltà deriva dalla volontà di dare una visione collettiva e condivisa di quello che vuole essere il DNA dello studio. Ovviamente le diverse sedi, ognuna con una propria storia e le proprie dinamiche, hanno di partenza una impronta differente. Il primo passo è dunque condividere la tua visione di studio con gli operatori delle diverse sedi, conoscersi, discutere con loro sul percorso che si vuole intraprendere e cercare la loro disponibilità a voler percorrere questo sentiero. Ogni sede ha persone differenti, con esperienze e qualità diverse, la bravura sta nell’essere in grado di cogliere l’opportunità.  Lo scrittore francese Paul Valéry recitò: “Arricchiamoci delle nostre reciproche differenze”. Ed è questa una leva importante per creare e generare quelle sinergie tra più sedi che possono alimentare un percorso virtuoso di crescita collettiva. Trarre il meglio dalle diverse sedi in modo tale da condividerlo. Comprendere le potenzialità esistenti in ogni sede, metterla in luce, e portarla in altre sedi.

Riassumendo la prima difficoltà, che ritengo essere anche la principale, è legata alla gestione dei rapporti con chi opera nelle sedi. Riuscire a stringere un rapporto solido e di reciproca fiducia è il primo fondamentale passo da fare. La soluzione passa inevitabilmente tramite la presenza, il dialogo ed il coinvolgimento degli attori. Direi che condivisione e coinvolgimento sono due parole chiave. Sentirsi parte di una squadra che ha obiettivi condivisi, sentirsi valorizzati, è imprescindibile per il successo. Questo è il primo compito e, se superi con successo questo, hai superato lo scoglio maggiore.

Chiaramente sono svariate le problematiche che si incontrano nella gestione di più sedi. Una ulteriore è creare procedure di lavoro il più uniformi possibile, nella sostanza far sì che tutti parlino una stessa lingua. Tra queste quindi anche l’utilizzo di strumenti informatici condivisi, si pensi al gestionale. Ovviamente la condivisione di procedure di lavoro e di iter organizzativi agevola l’interconnessione tra studi ampliando la possibilità di sviluppi sinergici tra le sedi. Modificare però le abitudini degli operatori non è semplice e richiede disponibilità, vale dunque l’attenzione alle persone anche per risolvere queste problematiche. Avere uno spirito di “squadra” aiuta a superare le diverse difficoltà, d’altronde come recita una famosa frase “assieme si vince, da soli non si va da nessuna parte”. 

Strumenti utili sono creare momenti di unione collettiva tra colleghi di studio, sono importanti infatti per sentirsi parte di un gruppo affiatato. Momenti non solo di lavoro quali le riunioni periodiche, ma intendo anche extra lavorativi. Creato il gruppo, i diversi problemi che ci si trova a gestire risultano affrontabili, diversamente no.

Spesso ci si scontra fra la volontà di “lanciare” nuovi servizi /nuove opportunità per la clientela e la necessità di razionalizzare l’idea attraverso il contributo di più professionisti in studio con anzianità, idee e formazione differenti. Cosa ne pensa al riguardo e quale è la vs esperienza?

La domanda è più che mai attuale ed è anche strettamente legata alle tematiche discusse nel precedente quesito. 

Rispondere a questa domanda credo sia una delle importanti sfide del nostro settore.

Il mercato che interessa le professioni è in profonda evoluzione e già ora, ma ancor più lo sarà nel prossimo futuro, è richiesto agli studi professionali di poter contare su competenze specialistiche e non solo generalistiche. Ovvio che rimarrà necessario avere una cultura generalista di base sulla nostra materia, ma sarà vitale focalizzarsi su uno, o più, determinati settori o discipline dove poter spiccare ed essere riconosciti come “specialisti”. Il mercato cercherà strutture multidisciplinari dove il cliente possa trovare diverse specializzazioni della stessa professione ed anche specialisti appartenenti a professioni diverse ma tra loro interconnesse. Si dovrà essere in grado di dare risposta alle tante problematiche che possono incontrare gli utenti, riuscendo ad essere partner strategici per loro. 

Offrire nuovi servizi è dunque di fondamentale importanza e attualità. Per riuscire a far ciò si devono avere innanzitutto le persone capaci di trasformare una esigenza che si avverte nel mercato, o che si crea in funzione delle continue novità, in un servizio efficace da poter proporre. Dunque essere una realtà strutturata consente di rispondere in modo più efficace a questa esigenza. L’eterogeneità dei colleghi di studio credo possa essere un fattore chiave per “mettere a terra” nuovi servizi. Professionisti con età ed esperienza diversa possono essere un ottimo mix per avviare questi progetti. In molti casi anche stringere rapporti continuativi con professionisti esterni che possano fornire supporto su un determinato progetto, ritengo sia necessario. Non è sempre possibile avere tutte le competenze interne allo studio, e l’improvvisazione non rende.

Si deve dunque creare un iter di lavoro, che unisca professionisti e colleghi di studio, che trasformi una opportunità di crescita, attraverso l’offerta di nuovi servizi, in una offerta concreta per l’utente finale. Non tutti sono adatti a queste dinamiche sicché la scelta di chi coinvolgere, ed il team che si dovrà creare, è centrale. Per far ciò ci deve però essere una regia che coordini i lavori e ne valuti l’avanzamento e qui spesso è il socio o il titolare che deve essere di supporto e supervisione. Il team dovrà valutare l’opportunità nei suoi diversi aspetti, e quindi sia in termini di competenze necessarie, per capire se quelle interne sono sufficienti, di fruibilità per la clientela e, ovviamente, di possibile ritorno economico. Compreso ciò va definito come agire ed avanzare nel progetto in termini concreti. Queste valutazioni sono di fondamentale importanza, il rischio di non mettere a frutto questo tempo è concreto. I professionisti coinvolti certamente hanno anche altro lavoro da svolgere sulle loro scrivanie e quindi il tempo dev’essere ben speso. E’ dunque utile dare una motivazione ulteriore al team, e anche un incentivo economica legato al buon esito del progetto aiuta in tal senso.

Anche qui il punto di partenza è la condivisione di una opportunità con i professionisti e colleghi che si vogliono coinvolgere, e la costruzione di un piano d’azione chiaro e concreto che porti utilità allo studio ed ai singoli.

Il progetto interregionale di Confprofessioni ha visto la formazione di un gruppo di lavoro di studi di commercialisti, avvocati e consulenti del lavoro strutturati: a Vicenza Adacta, Faccin & Partners, Integré Spa Stp, Prassi Stp Srl e Studio Stella & Associati; a Padova Adm Associati, Wise Legal & Tax e Studio Alcor Stp SpA; a Verona Lambertini & Associati, Slt – Strategy Legal Tax e Studio Righini. A Venezia Studio Brunello Stp Srl e a Treviso Stefani Piana & Partners.